很多人在研究一家企業時，會重點看這家企業所處行業的成長性，當然這沒有問題。但是如果只是看行業的成長空間這是不對的，比如互聯網，行業發展空間非常大，那么很多人會認為這家企業就有潛力，比如某某制造業，行業到了天花板，就會單純的認為這家企業沒有潛力。 其實決定一家企業長期的成長性除了行業空間，恐怕最被大家忽視的是行業競爭格局，從某種意義來說，競爭格局比行業空間更重要。 有些行業，比如服裝是個萬億級別的大行業，人們在穿衣打扮上花的錢只會越來越多，行業發展空間非常大，但這個行業很難出大公司。因為這個市場是個無序競爭的市場，從事服裝行業的公司幾十萬上百萬家，而且消費者對服裝的個性化需求太大，品牌的忠誠度那么，對于工業品備件采購商而言消費品和工業品的行業格局與競爭壁壘就成為大家比較關心的一個問題，下面深圳華聯歐小編給大家說一下消費品和工業品的行業格局與競爭壁壘等問題，以下數據搜集整理與網絡，不一定準確，僅做參考使用。歡迎繼續閱讀。
很多人在研究一家企業時，會重點看這家企業所處行業的成長性，當然這沒有問題。但是如果只是看行業的成長空間這是不對的，比如互聯網，行業發展空間非常大，那么很多人會認為這家企業就有潛力，比如某某制造業，行業到了天花板，就會單純的認為這家企業沒有潛力。
其實決定一家企業長期的成長性除了行業空間，恐怕最被大家忽視的是行業競爭格局，從某種意義來說，競爭格局比行業空間更重要。
有些行業，比如服裝是個萬億級別的大行業，人們在穿衣打扮上花的錢只會越來越多，行業發展空間非常大，但這個行業很難出大公司。因為這個市場是個無序競爭的市場，從事服裝行業的公司幾十萬上百萬家，而且消費者對服裝的個性化需求太大，品牌的忠誠度很低。
但有些行業，市場會慢慢向少數幾家公司集中，形成穩固的行業競爭格局，而且這個格局很難被打破，此時這個行業如果高速發展，行業的龍頭公司會獲得更快的發展速度和更高的利潤。
一個最佳的例子就是空調行業，從很多年前的十幾個品牌到現在格力和美的處于絕對的壟斷狀態。為什么這個行業會從分散走向集中？因為空調是一種比較標準化的產品，空調不像衣服，每個人都有不同的穿衣風格。消費者在買空調時主要看這個產品的性能和品牌實力，那么行業中比較強的公司會越來越贏得消費者青睞，最終市場會集中到一兩家企業手里。
當市場格局越來越穩定時，龍頭公司的利潤率會越來越高，因為規模越大，生產成本越低，而售價還可以慢慢提高。一個有意思的現象是，前幾年空調行業庫存高企，格力和美的都要想辦法降價消庫存，但奇怪的是年終報表出來一看，兩家公司的利潤率反而還上升了，降價只是一句口號，在只有兩強爭霸的行業里，兩個公司雖然斗的你死我活，但在銷售端會形成一個默契，就是絕不會打價格戰，如果有一方大幅降價，另一方也只能降價，這樣行業格局被打亂，大家都沒有錢賺，而價格降下去以后還想漲回來則很難，所以大家都不會降價，都大把賺錢。如果空調行業有很多參與者呢？價格戰會讓大家都沒有錢賺。
就像啤酒行業，現在啤酒品牌太多，都不怎么賺錢，等到行業大吃小，兼并收購最后只剩一到兩家時，價值就出來了，就像可口可樂和百事可樂，因為只剩兩家時，雙方會很默契的把售價穩定在一個區間，這個區間大家都有比較好的利潤。
格力電器這十多年股價上漲了上百倍，難道這個行業成長了百倍嗎？遠遠沒有，因為行業在不斷集中，在集中的過程中，利潤率又在不斷上升，你看格力十年前的凈利率只有3%-4%，現在達到14%到15%。這樣的公司會大幅超越行業的漲幅，行業上漲十倍，公司已經上漲百倍了。
這就是行業格局的力量，行業格局遠比行業本身的成長更有研究價值。
那么什么樣的行業能夠走向集中？這個涉及行業特性、產品特點以及競爭優勢的問題，擁有競爭優勢的企業最終是行業變化的受益者。涉及行業特性、產品特點這兩個方面我總結了以下幾點。
行業集中度的提高意味著很多參與企業退出市場，退出市場一般是因為虧損或者缺乏超額收益。有三個導致行業集中度提高的因素：行業衰退、產業升級、用戶趨同。
1、行業衰退
行業衰退時，所有在位企業的日子都不好過，比如鋼鐵行業。比如成立于1901年的美國鋼鐵，由卡內基鋼鐵和聯合鋼鐵等十幾家企業合并而成，曾控制美國鋼產量的65%。它先后吞并了50多家企業，美國鋼鐵行業的集中度不斷提高。股價在2007年見頂后一路下跌，平均下來ROE小于4%，完全沒有超額收益。
浦項制鐵被芒格稱為“世界上最有效率的鋼鐵公司”，2008年芒格在底部買入，但浦項制鐵再優秀也難以抵擋接下來近10年的行業蕭條，ROE不斷降低，2015年已接近虧損。芒格總結教訓說，“很長時間以來，浦項制鐵幾乎是韓國本地的壟斷者。。。。。。但浦項制鐵是一個值得每個人深思的案例，它告訴我們現實有多么殘酷。”
衰退就意味著很難有超額收益，由于經營資源具有易得性，很多競爭對手在蕭條中死去，又可能在再次景氣中復活或者出現新對手，所謂“野火燒不盡，春飛吹又生”。因此，衰退的行業即使行業集中度大幅提高，也很難有投資機會。這類集中度的提高一般發生在行業發展的末期。
2、需求升級
需求升級，一般源自客戶需求品質的提升。客戶的需求品質提升時，那些提供質次產品或服務的公司容易被擠出市場。
中國經濟進入增長的下半場后，很多傳統行業的市場空間到頭了，剩下的是在存量競爭者之間的競爭。
2012年，中國房地產企業數量接近9萬家，是房地產黃金十年的結果。全聯房地產商會副會長認為，參照國外發展經驗，2016年國內房企走到了大洗牌的臨界點，房地產消費市場仍然巨大，但未來十年左右，大量中小房企將退出市場，中國有可能只剩下1000家房地產公司，行業集中度將大幅提升。一方面，像萬科這樣的龍頭企業將能擴大市占率，這是萬科敢于提出萬億營收計劃的底氣所在。另一方面，某些建材行業將面臨機遇，比如建筑防水材料行業。
在房企閉眼都能賺錢的時代，建筑防水材料的門檻是很低的，中小開發商不注重品質，導致各種劣質防水材料企業都能生存，行業集中度極低。建筑防水行業是“三分材料 + 七分施工”，其質量問題需要3-5年后才能表現出來，而此時中小開發商早就收錢走人了。在房企優勝劣汰的過程中，重視長期品質和口碑的地產開發商才能生存下來，他們對建筑防水材料的要求不斷提高，導致那些劣質防水材料企業越來越難生存，行業門檻提高時，上游建筑防水行業的集中度也將大幅提高，表現在龍頭企業的收入增速遠高于行業增速。
上下游行業一起提高集中度的原因在于：下游提高集中度，是一個從無序競爭走向品牌為王的過程，品牌企業對上游的品質要求更高，而且過多的供應商不利于降低采購成本和保持品質的一致性，最終整個產業鏈的龍頭企業一起提高了市占率。
這種狀況在瓦楞紙包裝行業得到體現。美國經過長期的競爭，各行各業都出現品牌龍頭企業。下圖是美國幾十年間食品飲料行業集中度的提升過程(仍然很分散)，化妝品、酒類、制藥、零售等行業集中度也有類似的上升趨勢。
這些品牌企業對包裝的品質和服務的要求較高，然后訂單不斷地向龍頭包裝企業集中。成立于1973年的Rocktenn公司，是北美瓦楞紙箱包裝的龍頭企業，客戶廣泛分布于食品飲料、化妝品、酒類、制藥等各行業的品牌企業，2013年收入和凈利潤分別達到95.5億美元、7.2億美元，收益于行業集中度的提升，股價實現十年十倍的漲幅。
可見，需求升級導致的行業集中度提升，其龍頭股漲幅也很可觀，比如我們前面提到的格力電器。這類行業集中度的提高一般發生在行業發展的中期。
3、用戶趨同
如果說行業衰退和需求升級導致集中度的提升是外部環境變化的結果，那么用戶趨同性導致行業集中度的提升，是行業內稟屬性所決定的。用戶趨同性一般發生在產品具有天然互通性要求的行業，用戶難以、或者懶于選擇多樣化的產品或者服務，比如windows操作系統、微信、等等。當某公司的產品或服務達到一定的市占率后，對于潛在用戶而言，使用市占率最高的產品，是最安全也是效益最大化的選擇。互通性的結果將導致業內“贏家通吃”現象，這種特性常見于無形的信息產業，而在有形的實物類產業中很難出現。
相比行業衰退和需求升級因素，用戶趨同性導致行業集中度的提升可以達到極高的程度，這類行業集中度的提升，一般發生在行業發展的初期或者初中期。顯然，對于增長而言，這是最有投資價值的行業。
體現用戶趨同的另一個方面是細分領域超級品牌的誕生。
很多人都會問，食品飲料行業這么分散，為什么出現可口可樂這樣的大市值公司呢？對于食品飲料這種超大行業，要細分來看，在可樂這個細分領域，行業集中度極高。
就拿可口可樂來說，如果有一家企業能夠生產出和可口可樂一樣口味的產品，消費者會為這個產品買單嗎？不會，大家還是選擇可口可樂。這就是品牌的力量，在這里就是最有力量的證明，對于一個消費品牌來說，品牌才是最寬的護城河。
對于品牌的認知，很多人只是認為快速消費品需要強大的品牌，而耐用消費品則只要把產品做好就行了，其實很多人都低估品牌的力量了，品牌占據消費者的心智幾乎無法動搖，除非企業內部爛掉了。對于那些沒有占據消費者心智的新來者，你做出了一樣的產品，甚至做的更好，但是消費者也不會買單。
因此，行業格局和行業集中度由產品和行業屬性決定，有些行業會不斷集中，而有些行業會越來越分散，即使行業發展空間很大，對于單個公司來說，也沒什么意義。
接下來我們看看哪些行業不會走向集中。
美國經過幾百年的市場競爭，食品飲料行業仍然有一萬多家企業。還有其他競爭分散的行業，比如泛行業的應用軟件、游戲、服裝、室內設計等等。室內設計行業，幾個人就能創業開工，其集中度很難提高。一些快速變化的行業，一撥公司快速成長，然后又被另一撥技術或款式更先進的公司所替代。這些行業的共性是：供給資源隨處可得，或者需求變化太快。
再打個比方，汽車行業，在汽車剛剛誕生的時候，福特壟斷了美國70%以上的市場，而現在全球沒有一個汽車公司有這么大的市場占有率，行業反而相對分散了。為什么？因為汽車剛剛發明出來的時候，是個新東西，就是能跑，而且比馬車體驗更好，這時候消費者關注的只是這個車能跑就行了，不會關注其它方面。福特的標準化車型性能好，跑的快，滿足了大部分消費者的偏好，壟斷了市場。而隨著慢慢發展，消費者對車的需求不只是能跑了，還要能裝逼，能滿足各種身份標簽，甚至飆車，越野。這時候沒有一家公司能滿足消費者所有的需求，所以市場最后會形成幾十個品牌來滿足消費者不同的口味和偏好，這是行業發展的宿命，從產品和行業屬性就能分析出來。
比如我們看到新能源汽車領域現在特斯拉份額很大，因為新能源汽車是個新東西，目前只有它做的最好，消費者都買它的車，等以后這個技術成熟了，特斯拉不可能滿足所有消費者的需求，必然也會形成很多不同的品牌。因為一個技術成熟了之后，不可能一家公司壟斷，以后等新能源技術成熟之后，奔馳寶馬的新能源車也做的非常好，消費者還只是選擇特斯拉嗎？這就不好說了。
所以這個行業發展空間很大，但是最終誰會受益還不知道。但有一點可以比較確定，就是鋰電池，新能源汽車最大的核心是鋰電池，而鋰電池是一個標準化的產品，不存在客戶不同的口味偏好問題，所以未來肯定會集中在少數一兩家技術最牛的企業手里，那么這種公司才有投資價值。
因此，如果集中度無法提高，企業利潤增長的不確定性很大；而當集中度能提高時，行業利潤才容易向優勢企業匯聚。因此，選擇產業鏈中集中度能提升的行業，優秀標的實現增長的可能性和可靠性大為提高。
通過梳理我們發現：
2C產品客戶需求是隱藏的，2B產品的有著明確的需求來源。
2C需要通過市場調研、運營反饋、行業分析以及PD自己的嗅覺來發現、整理產品需求。2B類既有明確的需求，又有隱藏需求。產品化程度較高的2B PD，同樣需要2C類獲取隱藏需求的能力。
2C的需求調研是無偏見、無誘導形式的， 2B的需求調研一般帶有強烈的誘導性。
2C類需要獲取的是一個群體的需求，并把群體需求反饋到產品功能上。 2B一般是基于已有產品，從工期、成本等角度綜合考慮，誘導客戶使用既有產品功能，減少定制化以降低成本。
因此，消費品和工業品終端市場差異巨大。
工業品，或者廣義的2B業務都是專業市場，專業市場是指產品的賣家和買家都是專業人士。賣家知道自己的成本，盈利能力，買家盡管不知道每一個賣家的準確情況，但是知道行業的平均情況，包括成本、性能、優勢、劣勢。在專業市場中，價格與成本是掛鉤的，“成本加成定價法”是這個關系的財務體現。專業市場的毛利率是有一個行業標準的，成本發生變動時，交易價格也會很快發生變化。要想獲得超過行業平均水平的利潤率，只有兩個可能：1、成本比別人低；2、技術比別人好。
而消費品是一個典型的非專業市場，或者廣義的2C市場，非專業市場是指產品的買家是非專業人士，。賣家知道自己的成本和技術差異，但是買家并不清楚，買家衡量購買決策的兩個要素是“我想不想買”以及“我是否買得起”，制造成本、物流成本到底是多少，不在買家所能考慮的范圍內(或者是因為沒有能力了解那么多)。所以在一個典型的消費品行業，不會存在“成本加成定價”的模式。
這個根本的差異是理解2B業務和2C業務的關鍵。當然，甚至當你知道成本價格的時候，你的消費決策也會取決于你的效用而非性價比！比如很多投資者買煙灶還是傾向于在方太老板中間選擇，盡管我們都知道這兩家“性價比”低。
在一個典型的專業市場中，買方和賣方都是利潤最大化導向的。
在一個典型的非專業市場中，賣方是利潤最大化導向的，但買方是效用最大化導向的。
這兩者有根本的區別，解釋了2B和2C市場之間的很多差異。所以，專業市場的價格在很大程度上與成本掛鉤，而非專業市場的價格與價格是沒有直接關系的。
價格的決定因素方面，專業市場遵循P=C*(1+毛利率)定價公式，毛利率就是加成率。
而在非專業市場沒有定價公式，定價是博弈的結果。某種程度上，非專業市場的價格取決于賣方的競爭關系。所以有充分競爭、寡頭壟斷、壟斷、托拉斯等經濟學概念。
因此，2C容易出現贏家通吃局面，2B類一般是幾強并立的格局。
以家電行業為例：
家電行業從屬于制造業，有制造業的大部分屬性。
家電行業也從屬于消費品，有非專業市場的特性。
2011年至今，家電行業主要原材料(占成本比90%)價格持續下滑，但是主要品類的銷售均價不降反升——所以家電行業的凈利潤率從2004年1%，上升到2015年10%左右。
二、競爭壁壘
一個公司的壁壘是由技術決定的嗎？對于這個問題，不同的行業答案是不一樣的，對于工業品來說，技術確實是最深的壁壘，比如最近這幾年儲存芯片瘋狂漲價，為什么？因為只有韓國掌握了最尖端的技術，別的公司做不出來，那比如像華為，小米，蘋果就必須得買它的芯片，它再怎么漲價你還是要買，這就是典型的技術壁壘。如果有一天中國的技術趕上了，甚至更厲害，那韓國的壁壘馬上就沒有了。
技術壁壘型的公司往往看起來有很深的護城河，掌握了世界上最頂級的技術，但是這類公司反而不穩固，因為這些企業需要一直保持技術上的領先才能活下去，企業一旦松懈下來，別人的技術可能就超越你了。前面舉例的芯片是世界上最尖端的技術之一，突破這個技術壁壘相對比較難，但是大部分行業的技術遠沒有這么尖端，被超越是很普遍的事情，所以這些技術壁壘型的公司遠沒有看起來那么強大，對于投資者來說，很難成為特別好的投資標的。
而對于產品面大眾消費品的公司來說，技術往往不是最深的壁壘，有時往往是最弱的壁壘。比如中國這幾十年，在很多行業都取得了技術突破，在電力，軍工，采掘，煉油，高鐵等技術含量比較高的行業都進入了世界頂級。家用電器，電子產品等也強勢占領了國內市場，把外資打的節節敗退。但是一些技術含量最低的東西，比如洗發水，化妝品，卻至今基本被外國品牌壟斷，你去超市看，基本都是外國的品牌，難道中國連洗發水都做不好，這個技術也突破不了？
其實去觀察你就會發現，中國把技術含量高的產業一個個的都突破了，或正在突破中。而越是那些看起來沒有技術含量的東西，越是突破不了。寶潔就是一個做洗發水等日用品的公司，雄霸世界幾十年沒人能撼動其地位，可口可樂，有些人說可口可樂的壁壘是其配方，如果一道配方就能讓其強盛上百年，那只能說明地球人都是白癡了，百年來都沒有人能研究明白可樂的秘密。
為什么這些看起來最容易被復制的產品就是突破不了呢？這遠不是技術的問題，我相信一個簡單的實驗室，配備幾個稍微有點專業知識的科學家，就能做出和可口可樂一樣口味的飲料，也能做出海飛絲一樣的洗發水，投資都不用幾百萬，這技術壁壘就沒有了，但是你做出來又能怎么樣？你放到超市里，消費者不會買。
做出一個產品容易，讓全世界的消費者都放棄以前的而選擇你的就比登天還難，這是人性使然，人性永遠是從眾的，越是沒有技術含量的公司，新來的競爭者就越是玩不出新花樣，既然你玩不出新花樣，消費者就不會改變其原有的心理趨勢，而選擇你的新產品。除非你發明了顛覆型的產品，比如智能手機顛覆功能機，數碼相機顛覆膠卷相機，而越是沒有技術含量的行業，就越難以出現顛覆性的產品，比如寶潔這類日用品公司，產品是最容易復制的，但是至今依然牢牢的占據消費者心智，難以撼動。突破技術的壁壘簡單，突破人性的壁壘太難了。
工業品和消費品完全不一樣，工業品是面對極少數的大客戶，大公司，比如芯片，它的客戶就是全球這幾個手機和電子企業，這些公司都有專業的技術人員，你的產品好不好，人家一測試就知道，如果中國的芯片超越了美國和韓國的技術，華為這些公司的工程師一測試，技術確實超越了，價格還便宜，那華為肯定采購中國芯片了。
但是消費品遠不是這么回事，消費品面對的是億萬群眾，群眾都是從眾的，要改變是非常難的。在歐美國家，有很多高端家具品牌，產品賣到中國來非常貴，一張椅子千元以上，但是這些椅子都是中國生產的，這些中國廠家生產出來自己賣，一百塊錢一張椅子都沒人買，而貼上外國的品牌，價格馬上翻十倍，產品還供不應求。為什么？因為這些椅子面對的是大眾消費者，大眾是不明白真相的，你告訴他們，他們也不會相信，因為在他們心里，外國的品牌就是好，要改變這個群體心理需要漫長的過程。
再比如日本馬桶蓋也是一樣，都是中國生產的，低價供貨給日本，然后國人再去日本以十倍的價錢當寶貝一樣抱回家，這種事情在商業社會中太常見了。對于大眾消費品而言，不是你生產出來一樣的東西消費者就會買，甚至你的東西更好，也不一定有用，要改變廣大消費者的認知是很難的。而工業品就不一樣，你的東西好，人家一測試就知道，就會買你的，而且工業品客戶集中度高，只要你的東西真的好，原有供應商很容易被取代。
一個人的智商會很高，但一群人在一起，特別是人人平等的群體，其智商就會大大降低，這是人性。而消費品公司面對的就是一個人人平等的億萬群體，如何利用人性中的原始因子來引導他們，考驗的不僅僅是公司的產品力，更是公司對社會學的應用能力。
越是沒有技術難度的消費品，壁壘往往越深。而技術難度更高一點的東西，比如空調，真正的壁壘也在消費者心里，當然對于空調來說，技術的地位顯然更高，但是當你占據了市場主導地位的時候，你的利潤更豐厚，你有更多的利潤空間來研發技術，來保持產品和服務上的優勢，就會形成良性循環。
很多投資者會想不明白的一個問題是，為什么廚電這個行業，沒有技術壁壘，但是利潤率這么高，尤其不明白，老板電器這公司，憑什么有高毛利率，有這么高凈利潤率？
從一個專業人士的角度出發，你一般會接受不了50%毛利率的產品，特別是這個東西還沒有技術壁壘(有人愿意接受iPhone，但沒法認可老板油煙機)。
對于老板電器依然如此，很多投資者會想不明白的一個問題是，油煙機的技術含量高不高，為什么廚電這個行業，沒有技術壁壘，但是利潤率這么高，尤其不明白像老板電器這樣的企業，憑什么有高毛利率，有這么高凈利潤率？
按美的如此強大的研發和財務實力，做出和老板一樣好的產品都不用一個月，突破這個技術壁壘太簡單了，但是美的為什么做了十多年了，產品實力還是不如老板？難道是美的的研發部門不給力，絕對不是，而是他們有力使不出來，真正的壁壘是無無形的。
從一個專業人士的角度出發，你一般會接受不了50%毛利率的產品，特別是這個東西還沒有技術壁壘(有人愿意接受iPhone，但沒法認可老板油煙機)。
老板電器油煙機產品的性價比越來越低(毛利率越來越高)，可是市場份額卻越來越高，這個就不能從專業市場的角度去看待。不能以專業的眼光來假想非專業消費者的消費邏輯。
非專業消費者的購買邏輯其實沒那么復雜：去賣場/專賣店→喜歡老板電器(喜歡的理由我們后面會談到，品牌力、渠道力)→我買得起→我就買了。
專業消費者的購買邏輯就不一樣：去賣場/專賣店→反復比價(老板、方太、華帝、西門子……)→我都買得起→我覺得xx性價比最高→我才買(買了不一定滿意，因為滿意是效用的概念，不是價格的概念)。
比如奢侈品牌一大堆，卻沒一個低毛利率低的。汽車，很多低性價比的車款都賣得很好。這就要用你想買賓利、法拉利、保時捷、路虎、奔馳、寶馬的心態去理解就可以。
因此，所有的消費升級都是在降低性價比，升級停止了，性價比因為競爭會持續提高，這是消費品的重要特性。看消費品，一定要理解非專業市場的這個特性——貴的不一定賣得不好，便宜的不一定就是好。關于消費心理，重點在品牌的價值認知和渠道的影響力。
在消費品中，商品價格與成本沒有直接關系，價格主要取決于賣家之間的競爭，消費者購買決策依托于其對商品所產生的“效用”評估，而非原材料成本。“消費升級”本質上就是對這一分析的支撐——所有的消費升級背后都隱含著商品以成本/價格衡量的“性價比”的下降。
消費品商品的價格取決于賣家的競爭，成本決定了價格競爭的下限。當繼續生產不能產生利潤的時候，就會有賣家離場。
換個角度講，成本決定了商品價格的下限，效用決定了商品出售給某一個消費者價格的上限，最終價格出現在兩者之間。一個公司的成本越低，商品產生的效用越高，它可以獲得的利潤就越大。
一個公司的市場份額，或者叫競爭力，是一個綜合競爭力。消費者的效用是依靠個人感受來定義的，也就意味著，產品可感受品質和無形的精神享受構成了他愿意付出對價的來源。可感受的品質就是我提到的——質量不用追求極致，但是體驗要好。
市場定位決定了一個產品，一個企業最終能夠占據多大的市場份額。過于高端的定位，就是奢侈品，只能是少數人購買的，份額低，費用率高，但利潤率也高。過低的定位，吸引的消費者多，但是很容易被“消費升級”淘汰。一個強大的企業，往往會占據高端市場地位，但同時大量在中低端市場賺錢，這考驗的是一個企業的市場戰略制定和執行能力。
以格力為例
以格力電器為例，格力電器通過長期的優秀產品銷售，形成了“好空調、格力造”的品牌形象，以至于對大部分人而言，探討買空調第一反應就是格力空調。格力電器擁有幾萬家零售終端(大部分是專賣店)，覆蓋中國所有的鄉鎮市場，這是渠道力。最后，格力電器能夠占有中國空調市場40%的量份額，與它高中低端產品全面布局有重要的關系。高端產品，格力價格可以與大金空調比肩，中低端市場，也有產品與志高一類廠商抗衡。這就是我所謂的“價格力”。不錯的產品(但不用是最好)，不錯的價格(想買都買得起)，優秀的渠道(想買都買得到)，就是格力空調。
商業和政治一樣，屬于社會學科，對于這些領域，有一半是對專業的理解，另一半是對人的理解，對大眾群體性行為的理解，對自己的理解。前者靠學，后者靠悟，對于一個產品面向大眾消費者的公司，其真正的護城河不是有形的，而是無形的，不是高大上，而在我們每一個人的身邊，我們都能看到，但不是每個人都能悟到。
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